公司黨委書記、董事長曾光安
2017年4月20日，習近平總書記在廣西主持召開座談會時，曾談到制造業問題。 他說，一個國家一定要有正確的戰略選擇。我們的戰略選擇就是要繼續抓好制造業。中國是個大國，必須要做強實體經濟，不能“脫實向虛”。要虛實結合，以實為 基礎。制造業是實體經濟的重要組成部分。要以創新驅動，實現新舊動能轉換。同時，做好知識和人才的積累。
習總書記的這段話，從戰略的高度概括了中國制造業的發展問題。我所談的中國制造業國際化的四條路徑，就是結合柳工的發展實際，對習總書記這段話的具體闡釋。
匹配制造業國際化路徑的能力與風險等級
對于制造業國際化來說，選擇不同的路徑，面臨著不同的風險等級，要求匹配不同的能力等級。國際營銷是國際化階段的初級階段，其特點是靈活、易行，獲取海 外代理商，可以較快建立全球營銷網絡，其風險等級是最低的，能力等級對于中國企業來說處在第二個等級。綠地投資屬于中級階段，特點是投資回收周期長，在大 市場可以深深扎根，獲取當地市場資源和市場份額，輸出技術和管理等，其所面臨的風險較大，能力要求也較高。而收購兼并屬于高級階段，它的特點是直接獲取技 術、產品、市場、品牌、人才、供應鏈等海外資源；收購交易復雜，整合難度大，成功與失敗率參半。其不僅需要很高的能力，而且也面臨著很大的風險。戰略聯盟 作為一種綜合模式，內容和形式多樣靈活；市場和合作伙伴選擇難度大。所面臨的風險與所要求的能力都處在中等水平。柳工是在2003年提出國際化戰略布局的，目標是到2020年從中國走向世界，成為中國的全球企業。換句話說，這一階段柳工仍以國內為主要支點，探索國 際化之路。2020-2030年的目標是成為世界級的中國企業，在全球市場中全方位競爭，利用全球資源進行生產，運用全球營銷網絡推廣經營。
中國制造業國際化的第一路徑：國際營銷
柳工的國際化發展可以追溯到1993年。當年，柳工獲得了進出口許可證，開始做進出口貿易。歷經十年，成果卻微乎其微，因為根本找不到目標客戶。每年最 多也就賣十幾臺設備，最少的時候甚至賣過三五臺。2003年，柳工轉變策略，立足于市場，主動走出去，到購買柳工設備的七個國家，拜訪代理商。第一站到了 摩洛哥卡薩布蘭卡。摩洛哥代理公司的創始人原籍敘利亞，之前逃難到摩洛哥，從建筑工干起，后來成為摩洛哥第二大建筑商。2003年，這位創始人已是八十高 齡。我和他進行了深談。臨分別時，他說，你們中國的年輕人要好好干，中國人民熱愛和平，中國未來的發展定會前景無限。他的一番話讓我熱淚盈眶。我問他，你 的兒子都快60歲了，你什么時候考慮退休？他回答說，等我去見真主安拉的那天，我才會永遠休息。他的回答讓我很感動，我說我今后一定再來看你。過了十年， 為了兌現諾言，我在2013年，專門從歐洲飛到摩洛哥。老先生已是九十歲高齡了，可仍堅持每天上班。他已經記不得十年前說過的話，但我仍清楚地記著。 2003年，中國的GDP總量排名在全球第六位，2013年中國已超過日本。2003年全年柳工的設備在當地只能賣出5~10臺，到2013年銷量已經超 過了200多臺，占據當地市場的首位。
這次回國之后，我向國 際部的同事們談了自己的感受，“天下之事，因循則無一事可為；奮然為之，亦未必難。”這是引用的明代歸有光《奉熊分司水利集并論今年水災事宜書》里的一段 話。我的個人理解是，世界上沒有不可能，做不到的事情，只要創新地做，發奮地做，有激情地做，也不一定很難。柳工從2003年開始開發國際代理商，到2010年已經由最初的7家，增長到100多家。柳工的海外代理商會議，參會最多的時候，有110多個國家的代理商，通常情況下是80個左右。柳工用了8年時間，走過了歐美國家同行50多年、日本30多年的發展歷程。
從柳工的實踐來看，國際營銷與國際貿易是兩個概念。我認為，國際貿易就像水上的浮萍，隨風漂移。因為企業不知道自己的客戶是誰，更不了解客戶的感受與意 見。所謂國際貿易，對企業來說，產品一出中國海關，整個貿易過程就算完成了。國際營銷則不然，首先要確定國外的目標客戶。每個客戶就像是一棵樹，只要悉心 照顧，一棵樹就會成長為一片森林。經過十幾年的努力，柳工的全球海外客戶已經積累到5萬多家。
國際營銷里還有一個重要問題，那就是品牌。是做自主品牌，還是做貼牌，這是一個戰略選擇。據我的觀察，國內的一些企業，在海外沒有自己的品牌，只是國外 品牌的代工廠。一個企業如果沒有自己的品牌，前端沒有研發、沒有技術、沒有創新，與之同時也就失去了自己的營銷渠道、自己的目標客戶，剩下來就只能做中間 的制造環節，而這是最低端，也是最辛苦的。研發、營銷高高地翹起來，制造低低地落下來，這就是著名的制造業微笑曲線。
柳工一開始就堅定地做自己的品牌，堅決拒絕貼牌。2004年的時候，有一家歐洲企業勸柳工不要進軍歐洲市場，并還提出了一個極具吸引力的條件，每年購買 柳工500-1000臺設備。要知道，柳工2003年全年的出口才幾十臺，對當時的柳工來說，這不能不說是一個巨大的誘惑。當然，后面的結果大家都知道 了，柳工不做貼牌，要打造自己的品牌。目前，柳工在全球所有國家都是使用柳工的品牌。
做國際營銷要想成功，必須解決好幾個關鍵要素。
第一，要深入了解國際市場、客戶、競爭對手和標桿，也就是要做好市場調研。做不好國際營銷的市場調研，就不可能做好國際營銷。
第三，要選擇熟悉當地市場的代理商，并為其提供針對性的服務支持，同時也要制定國際代理商的基本準入門檻，這個門檻包括如價值觀、企業實力、服務和配件、員工能力、公司文化等因素的考量。對代理商，要有一個考核期，而代理權必須要設置期限。
第四，要派駐區域營銷服務代表，全力以赴支持代理商。柳工的區域營銷代表，要同時管理3-5個國家的代理商，平均下來，一個季度要走一個國家，一年到頭都在奔波之中。
第五，要不斷改進和開發適應客戶需求的產品和技術。
舉例來說，2006年我們出口到美國的設備，一下子壞了十幾臺，且都是同樣的問題，問題都出在司機座椅上。在國內則沒有出現這樣的情況，當時沒經驗，弄 不清是怎么回事。后來了解到，美國司機的平均體重比中國司機的平均體重高很多，而司機座椅是按照中國標準設計的，美國司機使用后，座椅很快就壞了。總結起 來說，在中國研發的產品，出口到美洲、非洲和歐洲是完全不一樣的，必須根據實際使用條件進行改進。
第六，要規范國際業務體系，加強品牌的培養和提升。對于中國制造企業來說，業務體系建設，品牌培養，都是我們的弱項，必須花大力氣去解決。
第七，要防范知識產權風險與信用風險。在知識產權的保護上，我們在國內的進展很緩慢。為了防范信用風險，柳工與中國出口信用保險公司開展了積極合作。
第八，要尊重當地的法律，尊重行業規則，尊重當地的文化和民俗。這一點不是說一說的事情，需要切切實實去做。同時，因為制造業的產業價值很高，每個國家都設置了大量的技術壁壘、貿易壁壘、法規壁壘等來制約別國的市場準入，這些在國際營銷階段必須深入了解。
中國制造業國際化的第二路徑：綠地投資
正是因為存在以上諸多制約因素，我在2006年隨國家領導人首次訪問印度時，就打算在海外設廠。當時一起去的有10家企業的CEO，最終決定在當地建廠的只有兩家，其中一家就是柳工。
柳工之前就為海外建廠做了人才準備。鎮江工廠的副總經理梁偉森被派到英國去留學一年。籌建印度工廠時，他剛在英國學了半年，就轉去印度建設新的工廠。與 他一起到印度工作的還有做采購、人力資源管理等部門的四位同志，這四位同志當時的英語水平都不行，但他們憑著奉獻精神，花了一年時間就把工廠建起來了。當 時，我只向他們提了學習印度英語的要求，一年之內，他們五個人的語言都過關了。工廠是建 好了，但前期一直虧損，大家面臨著很大的壓力。熬過四年多的時間，工廠才開始盈利，現在已成為印度的最佳工廠之一。2016年，它獲得印度政府頒發的兩項 大獎，一項是“最佳國外投資商”獎，另一項是“中印榜樣企業”獎。中國人首次在南亞那片完全陌生的地方，由半懂英語的人帶隊干出來的工廠，幾年之后變成印 度最好的工廠，而且是工程機械行業少數盈利的工廠?？梢哉f，柳工在印度建廠的戰略性選擇是正確的。印度工廠在開業慶典時，曾有印度政府三位部長到訪。其中 一位重工部部長在會談中問我的第一個問題就很尖銳。他說，你們中國人怎么敢到印度建工廠？我說，印度是經濟發展潛力很大的國家，他聽了很高興。我說的第二 點他雖然不高興，但也不能否認符合實際，就是印度的基礎設施非常落后，需要柳工的產品。我這么說是有依據的，當時的印度沒有一米高速公路。第三條，柳工印 度工廠可以為印度承包商、港口、煤礦等客戶提供更好的服務，加快交貨速度。他又問，柳工在印度建工廠花了多長時間？我說一年，他很驚奇，建一個這么大規模 的工廠才花一年？我們印度至少要干三年。我笑了，我們在國內建同樣規模的工廠只需要六個月。
當然，柳工印度工廠也并不是一帆風順的。有一段時間，印度員工鬧罷工。當時我們決定挑選一些員工送到柳工總部培訓三個月，我們的工人帶他們干活，他們教 我們的工人學英語。印度的工人在柳州培訓后，感受到了中國企業的文化和中國的高速發展，回國后就不再罷工了。這個時刻就體現出企業形象、企業文化的核心作 用。
為什么選擇印度來建設工廠（綠地投資）？有幾個關鍵因素是我們重點考量的。第一，是 否有適合于長期戰略發展的大市場以及是否有較大的市場輻射能力。也就是說，它本身的市場要足夠大，有潛力輻射中東市場甚至非洲市場。柳工印度工廠具備這樣 的條件。第二，政治是否穩定、法律是否相對健全。第三，產業是否發達，有沒有一定的制造業和供應鏈基礎，有沒有合適的并購對象。第四，是否擁有低廉的人力 資源和智力資本。印度最大的優勢就是，受過教育的人都講英語，工程師、計算機人才充足,智力成本較低。最初，與國內相比，人力資源成本大概是我們的十分之 一，現在相當于我們的五分之一。第五，早期應該輕資產，并關注貨幣的匯率。第六，要注重本地人才隊伍的建設。第七，市場網絡建設周期長，本地研發和本地采 購是難點。第八，需要絕對的耐心和戰略忍耐度。這一點非常重要，因為資源整合、人才培養、市場變化等等都考驗耐心，沒有耐心不行。柳工印度工廠最初虧損了 四五年的時間，當時我們肩頭的壓力有多大可想而知。
這里面還有一個問題需要解決，就是選擇獨資還是合資。柳工曾想與印度的一個大企業談合資的問題，談了三次連一個問題都沒有談成。印度駐中國使館的投資顧問建議，就不要合資了，可以直接投資。因為兩家企業的理念、文化、商業習慣等一系列方面存在很大的差距。
中國制造業國際化的第三路徑：收購兼并
中國制造業國際化的第二條路徑之后，是第三條路徑，即收購兼并。我個人認為，收購兼并是企業管理的最高境界，是一種科學與藝術的相互結合。按照中國武術的說法，這叫做巔峰對決。收購兼并相比國際營銷、綠地投資要復雜一些。柳工為什么在波蘭進行收購兼并？
從我個人角度來說，與我上大學時閱讀的波蘭文學作品《農民》（也譯為《農夫）有關。這是一部獲得諾貝爾文學獎的作品。波蘭作家萊蒙特一直窮困潦倒，后來 才獲得諾貝爾文學獎。作者從描寫波蘭農村的夏天開篇，循著季節的腳步，展開秋天、冬天、春天的美麗畫卷，緩慢流淌著波蘭農村的風土人情，許多景色與人物都 似曾相識，引起我強烈的共鳴。2006年，我第一次去波蘭，就想起自己20年前讀的這本書。我問當地的客戶，有什么同行業的廠家或者競爭對手。他就談到了 波蘭HSW公司（意為具有鋼鐵般意志的煉鐵廠），一家生產民用重型工程機械設備的企業。其前身是在二戰期間，波蘭人民為保家衛國、實現民族復興，在波蘭東 南部喀爾巴阡山省境內的斯塔洛瓦沃拉(Stalowa Wola)地區為軍隊建立的鋼鐵廠及軍工廠，廠區就建在一片森林之中。后來，我圍著這家工廠轉了一圈，確實很美。更有吸引力的是，它是一家聞名全球的推土 機及重型工程機械制造商，同時也是齒輪傳動技術的領先者。因此，柳工收購這樣一家工廠，花費了比較長的時間。直到2011年1月，雙方才在北京簽署了初步 并購協議。之后，雙方又談判了一年，才基本完成對波蘭HSW公司民用工程事業部的收購。
當年，柳工為什么要花這么大精力購買這家企業？為什么不像在印度那樣直接建廠？柳工對此有多重戰略考量。
第一，這家工廠的推土機產品線全球排名靠前，排在美國、日本廠家之后。我的判斷是，在中國投資10億，花十年時間也不一定達到這樣的水平。可以肯定地 說，柳工花錢做了一筆好生意。這樣，柳工就很容易進入歐洲工程機械高端市場，較好應對客戶的多樣化需求，以及熟練應對東歐尤其是歐盟復雜繁難的技術法規。
第二，波蘭是歐盟制造成本最低的國家。僅就工資水平來看，波蘭工廠工人的工資比上海工廠工人的還要低一點。
第三，波蘭工廠擁有比較成熟的工程機械制造技術。在歐洲，培養訓練一批技術熟練的工人需要較長時間。波蘭加入歐盟之后，按照歐盟的要求，三到五年間，國 有企業必須進行私有化。波蘭原來是社會主義國家，這家企業是國有企業，加入歐盟后必須盡快私有化。當時時間很緊，這家企業急于找到買家，但西歐傳統制造業 產能普遍過剩，沒有企業愿意購買。柳工當時打算在歐洲建廠，這正是千載難逢的機會。收購的價格也合理，大概花了3.5億元人民幣。隨后，柳工還在2013 年收購了一家齒輪廠——ZZN傳動件。它生產的是高鐵齒輪系列，并且是這一領域的龍頭企業美國GE公司的供應商，所生產齒輪的最大直徑可以達到1.5米。 當時的購買價格也就是幾千萬人民幣。很清楚，并購的最大的好處就是直接把技術買過來，包括多年的技術、經驗、成果、客戶、市場積累。當然，并購之后如何消 化，能否盈利是一個大問題。
2016年6月，柳工與波蘭國家研發中心共同建立了柳工歐洲研發中心。有兩個獎可以說明柳工在波蘭取得的成績，一個是“波蘭最佳國外投資”獎，一個是“波蘭最佳雇主”獎。
收購兼并不僅可以進行技術轉移，而且能夠獲得新的技術。據我了解，中國裝備制造業將成熟技術輸入到歐盟，柳工是第一家。不進行并購，就很難實現這件事情，包括之前的國際營銷和綠地投資就不可能實現。
收購兼并后如何進行整合，我有幾點體會。
第一，收購標的一定要和自己的發展戰略高度契合。與發展戰略不契合的收購不會取得成功。戰略不契合，隨后的整合就會出大問題，比如市場、產品、技術、人力資源，包括其他目標，如果南轅北轍就不可能產生合力，就無法繼續合作。
第二，收購的目的是快速獲取市場和資源，不是花錢讓別人掌管。
第三，打算并購之前，就必須充分考慮整合的要點和難點，要在談判過程中設計好策略，包括其中的風險點。僅憑沖動投了資金，最后的結果肯定要出大問題。不要說中國剛剛走出國門的企業，即使在國際市場摸爬滾打了幾十年的美國企業，在中國跌倒的也并不鮮見。
第四，自己的核心利益不能少，同樣對方的核心利益也不能少，這樣才能把對手變成長期合作的朋友。
第五，要關注并尊重當地的法律、工會和文化習俗。
第六，整合計劃和關鍵人員的安排是收購和整合成功的核心。
第七，整合的難點在于，文化和價值觀、市場網絡和品牌差異。說到品牌，波蘭企業有品牌，柳工也有品牌，又都生產推土機，這個品牌整合過程是非常痛苦的。
第八，整合要有耐心和策略，原來設想的不一定能完全實現。
從以上幾點來說，并購整合確實是企業最高的管理藝術。
中國制造業國際化的第四路徑：戰略聯盟
至于說到中國制造業國際化的第四條路徑—戰略聯盟，有多種組合方式。以阿根廷為例，那里存在外匯管制、配額、進口許可等一系列問題。柳工在那里開展了戰 略聯盟，我們不投資，只在本地進行叉車組裝。第一年，柳工在當地市場排名只到第四。今年會實現組裝近一千多臺叉車，做到這個規模，就是通過戰略聯盟。
柳工的國際化為什么成功？到目前為止，柳工的國際化是相對成功的。
柳工為什么成功？我想，大致有七個方面的原因。
第一，立意高遠的戰略目標和戰略思路，打造“開放的國際化的柳工”。柳工的愿景就是把柳工做成世界級的工程機械企業，這是柳工的使命也是國家的使命。
第二，簡單說就叫入鄉隨俗。柳工尊重印度、波蘭等世界各地的員工，尊重他們的生活習慣。比如，柳工請波蘭的文工團到中國巡演，并請來工廠所在地的工會領袖、政府官員，與柳工總部所在地柳州市結成友好城市。
第三，培養并引進國際化人才。舉例來說，2003年柳工只有5個人會說英語，現在柳工在各個領域都有會說英語的人才，僅中國員工就達上千人，大多數還具有專業背景。
第四，強大的研發體系與國際接軌的運營體系。為建立柳工研發體系，開發高品質產品，戰略、財務、采購、IT、HR、HSE（健康、安全、環境三位一體的管理體系），加起來大約投入了數億元人民幣，用來提升企業內部的管理水平，達到管控全球公司的目的。
第五，從一開始就注重推廣、提升柳工品牌的國際形象。2003年的時候，柳工把全球同行業品牌做了三個層次的分類，最下面接近原點的都是中國品牌，包括 柳工在內。中間層次的，有韓國、日本、歐美的一些企業。最上面的是全球頂尖的排名前5的企業。柳工從原點做起，最終要把柳工打造成世界品牌。2008年， 柳工從美國聘請了一位品牌總監，全面管理柳工的國際品牌。
第六，風險防范，與“中國信?！焙献鳎畲笙薅冉档统隹陲L險，建立強大的風險防控體系。
最后，企業始終要保持積極進取的精神。
中國制造業國際化面臨的新挑戰
中國制造業國際化面臨的新挑戰是多方面的。
第一，全球經濟和政治的不確定性。第二，全球貨幣體系的重構，美元兌換人民幣、歐元、盧布、巴西雷亞爾，每天都在不停的變化，這給國際貿易和投資帶來了巨大風險。
第三，政治歧視、技術壁壘和貿易保護主義。
第四，全球制造業產能的嚴重過剩和過度競爭。
最后，全球化趨勢有可能終結，逆全球化的趨勢在增大。
